Strategic options and criteria
Frame the decision, compare credible options and clarify what matters before choosing a direction.
Executive coaching
Make the strategic choice. Lead what follows.
A space for C-level leaders to examine consequential decisions, align people and translate direction into action—without handing over executive responsibility.
MedSirat Academy
Individual coaching
Executive Coaching
Make the strategic choice. Lead what follows.
A space for C-level leaders to examine consequential decisions, align people and translate direction into action—without handing over executive responsibility.
For chief executives and other C-level leaders navigating competing strategic options, executive-team tensions, organisational change or a new leadership mandate.
Where the work can focus
Choose the priorities that fit your situation. These are possible areas of work, not a fixed programme.
Trade-offs and assumptions
Surface the sacrifices, uncertainties and assumptions behind an attractive option; decide what needs further checking.
Leadership influence
Prepare consequential conversations with boards, peers and stakeholders while recognising different interests and decision rights.
Executive-team alignment
Explore disagreement, shared priorities and the conversations needed to clarify executive commitments.
Change and implementation
Connect strategic intent to ownership, dependencies and feedback; examine how your leadership behaviour supports the change.
Role transitions and priorities
Revisit your mandate, delegation and attention when entering a new executive role or facing competing demands.
Make reflection tangible
Examples of goals and working documents you might develop together. They are starting points, not promised deliverables or guaranteed outcomes.
A strategic decision brief
Compare options against chosen criteria, record assumptions and trade-offs, and identify what would justify revisiting the decision.
An executive alignment map
Clarify whose input, agreement or decision is needed, then prepare a conversation about unresolved tensions.
An implementation review note
Name a next action, its owner, dependencies and a review point; reflect on what to change as information develops.
A process that adapts to you
Revisit these stages as your situation changes; they are not a fixed sequence of sessions.
Clarify the situation
Name the decision or challenge, what matters to you, and the constraints you need to respect.
Agree the focus
Choose a client-owned goal, useful signs of progress and the engagement boundaries.
Explore and act
Question assumptions, rehearse a conversation or choose a practical action to try in your context.
Review and adapt
Discuss what happened, revise the working approach, and decide whether to continue, refocus or close.
Agree the engagement before starting
Format and rhythm
Before starting, agree the delivery format, session frequency, session duration and overall engagement length. Discuss whether online or in-person meetings fit the context, how to prepare, and how changes or a pause will be handled. No particular format or schedule is assumed.
Boundaries and information sharing
Before starting, agree confidentiality boundaries, what information may be shared and with whom, and any sponsor reporting. If an organisation funds the engagement, clarify its expectations alongside your goals and agree the scope of any progress updates. Do not bring information you are not authorised to share.
Your decisions, your follow-through
Coaching uses questions, reflection, rehearsal and review to support your own choices. You retain responsibility for decisions and actions. Goals and useful signs of progress are agreed together; outcomes are never guaranteed.
Choose the right kind of support
This is reflective support for the leader, not outsourced strategy development, an organisational audit or a substitute for board and executive governance. Team dynamics may be explored through your role; a facilitated team engagement would require a separately agreed scope. Specialist legal or financial decisions remain with appropriately qualified advisers.
Questions before you start
Do I need to arrive with a finished strategy?
No. You can bring an unresolved strategic question. The starting point is to clarify the decision, constraints and what is within your authority.
Can we work on more than strategy?
Yes. Influence, executive-team alignment, change, role transitions and priorities can be explored when they connect to your leadership goals.
What happens if my organisation sponsors the coaching?
Before starting, agree goals, confidentiality boundaries, information sharing and any sponsor reporting. Do not assume session content will be shared or that confidentiality is absolute.
Will the coach choose the strategy for me?
No. You own the decision and implementation. Coaching can help you question your reasoning and prepare action; no business or leadership outcome is guaranteed.
MedSirat Academy
Individual coaching
Executive Coaching
Make the strategic choice. Lead what follows.
A space for C-level leaders to examine consequential decisions, align people and translate direction into action—without handing over executive responsibility.
For chief executives and other C-level leaders navigating competing strategic options, executive-team tensions, organisational change or a new leadership mandate.
Where the work can focus
Choose the priorities that fit your situation. These are possible areas of work, not a fixed programme.
Strategic options and criteria
Frame the decision, compare credible options and clarify what matters before choosing a direction.
Trade-offs and assumptions
Surface the sacrifices, uncertainties and assumptions behind an attractive option; decide what needs further checking.
Leadership influence
Prepare consequential conversations with boards, peers and stakeholders while recognising different interests and decision rights.
Executive-team alignment
Explore disagreement, shared priorities and the conversations needed to clarify executive commitments.
Change and implementation
Connect strategic intent to ownership, dependencies and feedback; examine how your leadership behaviour supports the change.
Role transitions and priorities
Revisit your mandate, delegation and attention when entering a new executive role or facing competing demands.
Make reflection tangible
Examples of goals and working documents you might develop together. They are starting points, not promised deliverables or guaranteed outcomes.
A strategic decision brief
Compare options against chosen criteria, record assumptions and trade-offs, and identify what would justify revisiting the decision.
An executive alignment map
Clarify whose input, agreement or decision is needed, then prepare a conversation about unresolved tensions.
An implementation review note
Name a next action, its owner, dependencies and a review point; reflect on what to change as information develops.
A process that adapts to you
Revisit these stages as your situation changes; they are not a fixed sequence of sessions.
Clarify the situation
Name the decision or challenge, what matters to you, and the constraints you need to respect.
Agree the focus
Choose a client-owned goal, useful signs of progress and the engagement boundaries.
Explore and act
Question assumptions, rehearse a conversation or choose a practical action to try in your context.
Review and adapt
Discuss what happened, revise the working approach, and decide whether to continue, refocus or close.
Agree the engagement before starting
Format and rhythm
Before starting, agree the delivery format, session frequency, session duration and overall engagement length. Discuss whether online or in-person meetings fit the context, how to prepare, and how changes or a pause will be handled. No particular format or schedule is assumed.
Boundaries and information sharing
Before starting, agree confidentiality boundaries, what information may be shared and with whom, and any sponsor reporting. If an organisation funds the engagement, clarify its expectations alongside your goals and agree the scope of any progress updates. Do not bring information you are not authorised to share.
Your decisions, your follow-through
Coaching uses questions, reflection, rehearsal and review to support your own choices. You retain responsibility for decisions and actions. Goals and useful signs of progress are agreed together; outcomes are never guaranteed.
Choose the right kind of support
This is reflective support for the leader, not outsourced strategy development, an organisational audit or a substitute for board and executive governance. Team dynamics may be explored through your role; a facilitated team engagement would require a separately agreed scope. Specialist legal or financial decisions remain with appropriately qualified advisers.
Questions before you start
Do I need to arrive with a finished strategy?
No. You can bring an unresolved strategic question. The starting point is to clarify the decision, constraints and what is within your authority.
Can we work on more than strategy?
Yes. Influence, executive-team alignment, change, role transitions and priorities can be explored when they connect to your leadership goals.
What happens if my organisation sponsors the coaching?
Before starting, agree goals, confidentiality boundaries, information sharing and any sponsor reporting. Do not assume session content will be shared or that confidentiality is absolute.
Will the coach choose the strategy for me?
No. You own the decision and implementation. Coaching can help you question your reasoning and prepare action; no business or leadership outcome is guaranteed.
MedSirat Academy
Coaching individuel
Coaching de dirigeants
Faites le choix stratégique. Pilotez ce qui suit.
Un espace permettant aux dirigeants de niveau C d’examiner des décisions à fort enjeu, de fédérer les personnes et de traduire une orientation en action — sans déléguer leur responsabilité de dirigeant.
Pour les directeurs généraux et autres dirigeants de niveau C confrontés à des options stratégiques concurrentes, à des tensions au sein du comité de direction, à une transformation de l’organisation ou à un nouveau mandat de direction.
Sur quoi le travail peut porter
Choisissez les priorités adaptées à votre situation. Il s’agit de pistes de travail possibles, pas d’un programme figé.
Options stratégiques et critères
Cadrez la décision, comparez des options crédibles et clarifiez ce qui compte avant de choisir une orientation.
Arbitrages et hypothèses
Mettez au jour les renoncements, incertitudes et hypothèses derrière une option séduisante ; décidez de ce qui mérite d’être vérifié.
Influence du dirigeant
Préparez des échanges à fort enjeu avec le conseil d’administration, vos pairs et les parties prenantes, en tenant compte des intérêts et des droits de décision de chacun.
Alignement du comité de direction
Explorez les désaccords, les priorités communes et les conversations nécessaires pour clarifier les engagements de la direction.
Transformation et mise en œuvre
Reliez l’intention stratégique aux responsabilités, aux dépendances et aux retours ; examinez comment votre comportement de dirigeant soutient le changement.
Prise de poste et priorités
Réexaminez votre mandat, votre délégation et votre attention lors d’une prise de fonction de direction ou face à des exigences concurrentes.
Rendre la réflexion concrète
Exemples d’objectifs et de documents de travail que vous pourriez élaborer ensemble. Ce sont des points de départ, pas des livrables promis ni des résultats garantis.
Une note de décision stratégique
Comparez les options selon des critères choisis, consignez hypothèses et arbitrages, et identifiez ce qui justifierait de revenir sur la décision.
Une carte d’alignement de la direction
Clarifiez de qui l’avis, l’accord ou la décision est nécessaire, puis préparez une conversation sur les tensions non résolues.
Une note de suivi de mise en œuvre
Nommez une prochaine action, son responsable, ses dépendances et un point d’étape ; réfléchissez à ce qu’il faudra ajuster à mesure que l’information évolue.
Une démarche qui s’adapte à vous
Revenez à ces étapes au fil de l’évolution de votre situation ; elles ne forment pas une suite fixe de séances.
Clarifier la situation
Nommez la décision ou la difficulté, ce qui compte pour vous et les contraintes à respecter.
Convenir de l’axe de travail
Choisissez un objectif qui vous appartient, des signes de progrès utiles et le cadre de l’accompagnement.
Explorer et agir
Questionnez vos hypothèses, répétez une conversation ou choisissez une action concrète à essayer dans votre contexte.
Faire le point et ajuster
Échangez sur ce qui s’est passé, ajustez votre approche et décidez de poursuivre, de recentrer ou de conclure.
Définir le cadre avant de commencer
Format et rythme
Avant de commencer, convenez du format, de la fréquence et de la durée des séances, ainsi que de la durée globale de l’accompagnement. Voyez si des rencontres en ligne ou en présentiel conviennent au contexte, comment vous préparer et comment gérer un changement ou une pause. Aucun format ni calendrier n’est imposé.
Limites et partage d’informations
Avant de commencer, convenez des règles de confidentialité, des informations pouvant être partagées et avec qui, ainsi que de tout compte rendu à un financeur. Si une organisation finance l’accompagnement, clarifiez ses attentes en parallèle de vos objectifs et convenez de la portée des éventuels points d’étape. N’apportez pas d’informations que vous n’êtes pas autorisé à partager.
Vos décisions, votre mise en œuvre
Le coaching s’appuie sur le questionnement, la réflexion, la mise en situation et le bilan pour soutenir vos propres choix. Vous restez responsable de vos décisions et de vos actions. Les objectifs et les signes de progrès sont définis ensemble ; les résultats ne sont jamais garantis.
Choisir le bon type d’accompagnement
Il s’agit d’un accompagnement réflexif du dirigeant, et non d’une élaboration de stratégie externalisée, d’un audit organisationnel ou d’un substitut à la gouvernance du conseil et de la direction. La dynamique d’équipe peut être explorée à travers votre rôle ; une intervention animée auprès de l’équipe nécessiterait un cadre convenu séparément. Les décisions juridiques ou financières spécialisées relèvent de conseillers dûment qualifiés.
Questions avant de commencer
Dois-je arriver avec une stratégie finalisée ?
Non. Vous pouvez venir avec une question stratégique non résolue. Le point de départ consiste à clarifier la décision, les contraintes et ce qui relève de votre autorité.
Pouvons-nous travailler sur autre chose que la stratégie ?
Oui. L’influence, l’alignement du comité de direction, la transformation, les prises de poste et les priorités peuvent être explorés lorsqu’ils sont liés à vos objectifs de dirigeant.
Que se passe-t-il si mon organisation finance le coaching ?
Avant de commencer, convenez des objectifs, des règles de confidentialité, du partage d’informations et de tout compte rendu au financeur. Ne présumez ni que le contenu des séances sera partagé, ni que la confidentialité est absolue.
Le coach va-t-il choisir la stratégie à ma place ?
Non. La décision et sa mise en œuvre vous appartiennent. Le coaching peut vous aider à questionner votre raisonnement et à préparer l’action ; aucun résultat commercial ou managérial n’est garanti.
MedSirat Academy
Coaching individuel
Coaching de dirigeants
Faites le choix stratégique. Pilotez ce qui suit.
Un espace permettant aux dirigeants de niveau C d’examiner des décisions à fort enjeu, de fédérer les personnes et de traduire une orientation en action — sans déléguer leur responsabilité de dirigeant.
Pour les directeurs généraux et autres dirigeants de niveau C confrontés à des options stratégiques concurrentes, à des tensions au sein du comité de direction, à une transformation de l’organisation ou à un nouveau mandat de direction.
Sur quoi le travail peut porter
Choisissez les priorités adaptées à votre situation. Il s’agit de pistes de travail possibles, pas d’un programme figé.
Options stratégiques et critères
Cadrez la décision, comparez des options crédibles et clarifiez ce qui compte avant de choisir une orientation.
Arbitrages et hypothèses
Mettez au jour les renoncements, incertitudes et hypothèses derrière une option séduisante ; décidez de ce qui mérite d’être vérifié.
Influence du dirigeant
Préparez des échanges à fort enjeu avec le conseil d’administration, vos pairs et les parties prenantes, en tenant compte des intérêts et des droits de décision de chacun.
Alignement du comité de direction
Explorez les désaccords, les priorités communes et les conversations nécessaires pour clarifier les engagements de la direction.
Transformation et mise en œuvre
Reliez l’intention stratégique aux responsabilités, aux dépendances et aux retours ; examinez comment votre comportement de dirigeant soutient le changement.
Prise de poste et priorités
Réexaminez votre mandat, votre délégation et votre attention lors d’une prise de fonction de direction ou face à des exigences concurrentes.
Rendre la réflexion concrète
Exemples d’objectifs et de documents de travail que vous pourriez élaborer ensemble. Ce sont des points de départ, pas des livrables promis ni des résultats garantis.
Une note de décision stratégique
Comparez les options selon des critères choisis, consignez hypothèses et arbitrages, et identifiez ce qui justifierait de revenir sur la décision.
Une carte d’alignement de la direction
Clarifiez de qui l’avis, l’accord ou la décision est nécessaire, puis préparez une conversation sur les tensions non résolues.
Une note de suivi de mise en œuvre
Nommez une prochaine action, son responsable, ses dépendances et un point d’étape ; réfléchissez à ce qu’il faudra ajuster à mesure que l’information évolue.
Une démarche qui s’adapte à vous
Revenez à ces étapes au fil de l’évolution de votre situation ; elles ne forment pas une suite fixe de séances.
Clarifier la situation
Nommez la décision ou la difficulté, ce qui compte pour vous et les contraintes à respecter.
Convenir de l’axe de travail
Choisissez un objectif qui vous appartient, des signes de progrès utiles et le cadre de l’accompagnement.
Explorer et agir
Questionnez vos hypothèses, répétez une conversation ou choisissez une action concrète à essayer dans votre contexte.
Faire le point et ajuster
Échangez sur ce qui s’est passé, ajustez votre approche et décidez de poursuivre, de recentrer ou de conclure.
Définir le cadre avant de commencer
Format et rythme
Avant de commencer, convenez du format, de la fréquence et de la durée des séances, ainsi que de la durée globale de l’accompagnement. Voyez si des rencontres en ligne ou en présentiel conviennent au contexte, comment vous préparer et comment gérer un changement ou une pause. Aucun format ni calendrier n’est imposé.
Limites et partage d’informations
Avant de commencer, convenez des règles de confidentialité, des informations pouvant être partagées et avec qui, ainsi que de tout compte rendu à un financeur. Si une organisation finance l’accompagnement, clarifiez ses attentes en parallèle de vos objectifs et convenez de la portée des éventuels points d’étape. N’apportez pas d’informations que vous n’êtes pas autorisé à partager.
Vos décisions, votre mise en œuvre
Le coaching s’appuie sur le questionnement, la réflexion, la mise en situation et le bilan pour soutenir vos propres choix. Vous restez responsable de vos décisions et de vos actions. Les objectifs et les signes de progrès sont définis ensemble ; les résultats ne sont jamais garantis.
Choisir le bon type d’accompagnement
Il s’agit d’un accompagnement réflexif du dirigeant, et non d’une élaboration de stratégie externalisée, d’un audit organisationnel ou d’un substitut à la gouvernance du conseil et de la direction. La dynamique d’équipe peut être explorée à travers votre rôle ; une intervention animée auprès de l’équipe nécessiterait un cadre convenu séparément. Les décisions juridiques ou financières spécialisées relèvent de conseillers dûment qualifiés.
Questions avant de commencer
Dois-je arriver avec une stratégie finalisée ?
Non. Vous pouvez venir avec une question stratégique non résolue. Le point de départ consiste à clarifier la décision, les contraintes et ce qui relève de votre autorité.
Pouvons-nous travailler sur autre chose que la stratégie ?
Oui. L’influence, l’alignement du comité de direction, la transformation, les prises de poste et les priorités peuvent être explorés lorsqu’ils sont liés à vos objectifs de dirigeant.
Que se passe-t-il si mon organisation finance le coaching ?
Avant de commencer, convenez des objectifs, des règles de confidentialité, du partage d’informations et de tout compte rendu au financeur. Ne présumez ni que le contenu des séances sera partagé, ni que la confidentialité est absolue.
Le coach va-t-il choisir la stratégie à ma place ?
Non. La décision et sa mise en œuvre vous appartiennent. Le coaching peut vous aider à questionner votre raisonnement et à préparer l’action ; aucun résultat commercial ou managérial n’est garanti.
MedSirat Academy
كوتشينغ فردي
كوتشينغ القيادات التنفيذية
اتّخذ الخيار الاستراتيجي. وقُد ما يليه.
مساحة لقادة الإدارة العليا لفحص القرارات ذات التبعات الكبيرة، وتوحيد الأشخاص حول رؤية مشتركة، وتحويل التوجّه إلى عمل، دون التخلّي عن مسؤوليتهم التنفيذية.
للرؤساء التنفيذيين وغيرهم من قادة الإدارة العليا الذين يتعاملون مع خيارات استراتيجية متنافسة، أو توتّرات داخل الفريق التنفيذي، أو تغيير مؤسّسي، أو تكليف قيادي جديد.
المحاور التي يمكن العمل عليها
اختر الأولويات التي تناسب وضعك. هذه مجالات عمل ممكنة، وليست برنامجًا ثابتًا.
الخيارات الاستراتيجية ومعاييرها
أطّر القرار، وقارن بين خيارات ذات مصداقية، ووضّح ما يهمّ قبل اختيار التوجّه.
المفاضلات والافتراضات
اكشف التضحيات والشكوك والافتراضات الكامنة وراء خيار جذّاب، وحدّد ما يحتاج إلى مزيد من التحقّق.
التأثير القيادي
حضّر محادثات ذات تبعات كبيرة مع مجالس الإدارة والنظراء والأطراف المعنية، مع مراعاة اختلاف المصالح وصلاحيات القرار.
انسجام الفريق التنفيذي
استكشف الخلافات والأولويات المشتركة والمحادثات اللازمة لتوضيح التزامات الإدارة التنفيذية.
التغيير والتنفيذ
اربط النيّة الاستراتيجية بالمسؤوليات والترابطات والتغذية الراجعة، وافحص كيف يدعم سلوكك القيادي التغيير.
الانتقال إلى دور جديد والأولويات
راجع تكليفك وطريقة تفويضك وتوزيع انتباهك عند تولّي دور تنفيذي جديد أو مواجهة متطلبات متنافسة.
اجعل التأمّل ملموسًا
أمثلة على أهداف ووثائق عمل قد تُعدّانها معًا. إنها نقاط انطلاق، وليست مخرجات موعودة أو نتائج مضمونة.
مذكّرة قرار استراتيجي
قارن الخيارات وفق معايير مختارة، ودوّن الافتراضات والمفاضلات، وحدّد ما الذي قد يبرّر إعادة النظر في القرار.
خريطة انسجام تنفيذي
وضّح من تحتاج إلى رأيه أو موافقته أو قراره، ثم حضّر محادثة حول التوتّرات التي لم تُحلّ بعد.
مذكّرة مراجعة التنفيذ
حدّد الإجراء التالي ومسؤوله وترابطاته وموعد مراجعته، وتأمّل في ما ينبغي تغييره كلّما توفّرت معلومات جديدة.
مسار يتكيّف معك
عُد إلى هذه المراحل كلّما تغيّر وضعك؛ فهي ليست تسلسلًا ثابتًا من الجلسات.
توضيح الوضع
سمِّ القرار أو التحدّي، وما يهمّك، والقيود التي ينبغي مراعاتها.
الاتفاق على المحور
اختر هدفًا تملكه بنفسك، ومؤشرات تقدّم مفيدة، وحدود العلاقة التدريبية.
الاستكشاف والتنفيذ
راجع افتراضاتك، أو تدرّب على محادثة، أو اختر إجراءً عمليًا تجرّبه في سياقك.
المراجعة والتكيّف
ناقش ما حدث، وعدّل طريقة العمل، وقرّر ما إذا كنت ستواصل أو تعيد التركيز أو تختتم.
اتفقا على إطار العمل قبل البدء
الصيغة والإيقاع
قبل البدء، اتفقا على صيغة التقديم، وتواتر الجلسات، ومدّة كل جلسة، والمدّة الإجمالية للمرافقة. ناقشا ما إذا كانت اللقاءات عبر الإنترنت أو الحضورية تناسب السياق، وكيفية التحضير، وكيف ستُدار التغييرات أو فترات التوقّف. لا تُفترض أي صيغة أو جدول زمني مسبقًا.
الحدود ومشاركة المعلومات
قبل البدء، اتفقا على حدود السرّية، وعلى المعلومات التي يمكن مشاركتها ومع مَن، وعلى أي تقارير تُرفع إلى جهة ممّولة. إذا كانت مؤسسة ما تموّل المرافقة، فوضّحا توقّعاتها إلى جانب أهدافك، واتفقا على نطاق أي تحديثات حول التقدّم. لا تقدّم معلومات غير مصرّح لك بمشاركتها.
قراراتك، ومتابعتك
يعتمد الكوتشينغ على الأسئلة والتأمّل والتدرّب والمراجعة لدعم اختياراتك أنت. وتبقى أنت المسؤول عن قراراتك وأفعالك. تُحدَّد الأهداف ومؤشرات التقدّم المفيدة بشكل مشترك؛ ولا تُضمن النتائج أبدًا.
اختر نوع الدعم المناسب
هذا دعم تأمّلي للقائد، وليس إسنادًا خارجيًا لإعداد الاستراتيجية، ولا تدقيقًا مؤسّسيًا، ولا بديلًا عن حوكمة مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية. يمكن استكشاف ديناميكيات الفريق من خلال دورك أنت؛ أمّا العمل الميسَّر مع الفريق فيتطلّب نطاقًا يُتّفق عليه بشكل منفصل. وتبقى القرارات القانونية أو المالية المتخصّصة من اختصاص مستشارين مؤهّلين.
أسئلة قبل أن تبدأ
هل عليّ أن آتي باستراتيجية مكتملة؟
لا. يمكنك أن تأتي بسؤال استراتيجي لم يُحسم بعد. نقطة الانطلاق هي توضيح القرار والقيود وما يقع ضمن صلاحياتك.
هل يمكننا العمل على أكثر من الاستراتيجية؟
نعم. يمكن استكشاف التأثير، وانسجام الفريق التنفيذي، والتغيير، والانتقال إلى أدوار جديدة، والأولويات، متى ارتبطت بأهدافك القيادية.
ماذا يحدث إذا كانت مؤسّستي تموّل الكوتشينغ؟
قبل البدء، اتفقوا على الأهداف وحدود السرّية ومشاركة المعلومات وأي تقارير تُرفع إلى الجهة الممّولة. لا تفترض أن محتوى الجلسات سيُشارَك، ولا أن السرّية مطلقة.
هل سيختار المدرّب الاستراتيجية نيابةً عنّي؟
لا. القرار وتنفيذه ملك لك. يمكن للكوتشينغ أن يساعدك على مساءلة طريقة تفكيرك والتحضير للعمل؛ ولا تُضمن أي نتيجة تجارية أو قيادية.
MedSirat Academy
كوتشينغ فردي
كوتشينغ القيادات التنفيذية
اتّخذ الخيار الاستراتيجي. وقُد ما يليه.
مساحة لقادة الإدارة العليا لفحص القرارات ذات التبعات الكبيرة، وتوحيد الأشخاص حول رؤية مشتركة، وتحويل التوجّه إلى عمل، دون التخلّي عن مسؤوليتهم التنفيذية.
للرؤساء التنفيذيين وغيرهم من قادة الإدارة العليا الذين يتعاملون مع خيارات استراتيجية متنافسة، أو توتّرات داخل الفريق التنفيذي، أو تغيير مؤسّسي، أو تكليف قيادي جديد.
المحاور التي يمكن العمل عليها
اختر الأولويات التي تناسب وضعك. هذه مجالات عمل ممكنة، وليست برنامجًا ثابتًا.
الخيارات الاستراتيجية ومعاييرها
أطّر القرار، وقارن بين خيارات ذات مصداقية، ووضّح ما يهمّ قبل اختيار التوجّه.
المفاضلات والافتراضات
اكشف التضحيات والشكوك والافتراضات الكامنة وراء خيار جذّاب، وحدّد ما يحتاج إلى مزيد من التحقّق.
التأثير القيادي
حضّر محادثات ذات تبعات كبيرة مع مجالس الإدارة والنظراء والأطراف المعنية، مع مراعاة اختلاف المصالح وصلاحيات القرار.
انسجام الفريق التنفيذي
استكشف الخلافات والأولويات المشتركة والمحادثات اللازمة لتوضيح التزامات الإدارة التنفيذية.
التغيير والتنفيذ
اربط النيّة الاستراتيجية بالمسؤوليات والترابطات والتغذية الراجعة، وافحص كيف يدعم سلوكك القيادي التغيير.
الانتقال إلى دور جديد والأولويات
راجع تكليفك وطريقة تفويضك وتوزيع انتباهك عند تولّي دور تنفيذي جديد أو مواجهة متطلبات متنافسة.
اجعل التأمّل ملموسًا
أمثلة على أهداف ووثائق عمل قد تُعدّانها معًا. إنها نقاط انطلاق، وليست مخرجات موعودة أو نتائج مضمونة.
مذكّرة قرار استراتيجي
قارن الخيارات وفق معايير مختارة، ودوّن الافتراضات والمفاضلات، وحدّد ما الذي قد يبرّر إعادة النظر في القرار.
خريطة انسجام تنفيذي
وضّح من تحتاج إلى رأيه أو موافقته أو قراره، ثم حضّر محادثة حول التوتّرات التي لم تُحلّ بعد.
مذكّرة مراجعة التنفيذ
حدّد الإجراء التالي ومسؤوله وترابطاته وموعد مراجعته، وتأمّل في ما ينبغي تغييره كلّما توفّرت معلومات جديدة.
مسار يتكيّف معك
عُد إلى هذه المراحل كلّما تغيّر وضعك؛ فهي ليست تسلسلًا ثابتًا من الجلسات.
توضيح الوضع
سمِّ القرار أو التحدّي، وما يهمّك، والقيود التي ينبغي مراعاتها.
الاتفاق على المحور
اختر هدفًا تملكه بنفسك، ومؤشرات تقدّم مفيدة، وحدود العلاقة التدريبية.
الاستكشاف والتنفيذ
راجع افتراضاتك، أو تدرّب على محادثة، أو اختر إجراءً عمليًا تجرّبه في سياقك.
المراجعة والتكيّف
ناقش ما حدث، وعدّل طريقة العمل، وقرّر ما إذا كنت ستواصل أو تعيد التركيز أو تختتم.
اتفقا على إطار العمل قبل البدء
الصيغة والإيقاع
قبل البدء، اتفقا على صيغة التقديم، وتواتر الجلسات، ومدّة كل جلسة، والمدّة الإجمالية للمرافقة. ناقشا ما إذا كانت اللقاءات عبر الإنترنت أو الحضورية تناسب السياق، وكيفية التحضير، وكيف ستُدار التغييرات أو فترات التوقّف. لا تُفترض أي صيغة أو جدول زمني مسبقًا.
الحدود ومشاركة المعلومات
قبل البدء، اتفقا على حدود السرّية، وعلى المعلومات التي يمكن مشاركتها ومع مَن، وعلى أي تقارير تُرفع إلى جهة ممّولة. إذا كانت مؤسسة ما تموّل المرافقة، فوضّحا توقّعاتها إلى جانب أهدافك، واتفقا على نطاق أي تحديثات حول التقدّم. لا تقدّم معلومات غير مصرّح لك بمشاركتها.
قراراتك، ومتابعتك
يعتمد الكوتشينغ على الأسئلة والتأمّل والتدرّب والمراجعة لدعم اختياراتك أنت. وتبقى أنت المسؤول عن قراراتك وأفعالك. تُحدَّد الأهداف ومؤشرات التقدّم المفيدة بشكل مشترك؛ ولا تُضمن النتائج أبدًا.
اختر نوع الدعم المناسب
هذا دعم تأمّلي للقائد، وليس إسنادًا خارجيًا لإعداد الاستراتيجية، ولا تدقيقًا مؤسّسيًا، ولا بديلًا عن حوكمة مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية. يمكن استكشاف ديناميكيات الفريق من خلال دورك أنت؛ أمّا العمل الميسَّر مع الفريق فيتطلّب نطاقًا يُتّفق عليه بشكل منفصل. وتبقى القرارات القانونية أو المالية المتخصّصة من اختصاص مستشارين مؤهّلين.
أسئلة قبل أن تبدأ
هل عليّ أن آتي باستراتيجية مكتملة؟
لا. يمكنك أن تأتي بسؤال استراتيجي لم يُحسم بعد. نقطة الانطلاق هي توضيح القرار والقيود وما يقع ضمن صلاحياتك.
هل يمكننا العمل على أكثر من الاستراتيجية؟
نعم. يمكن استكشاف التأثير، وانسجام الفريق التنفيذي، والتغيير، والانتقال إلى أدوار جديدة، والأولويات، متى ارتبطت بأهدافك القيادية.
ماذا يحدث إذا كانت مؤسّستي تموّل الكوتشينغ؟
قبل البدء، اتفقوا على الأهداف وحدود السرّية ومشاركة المعلومات وأي تقارير تُرفع إلى الجهة الممّولة. لا تفترض أن محتوى الجلسات سيُشارَك، ولا أن السرّية مطلقة.
هل سيختار المدرّب الاستراتيجية نيابةً عنّي؟
لا. القرار وتنفيذه ملك لك. يمكن للكوتشينغ أن يساعدك على مساءلة طريقة تفكيرك والتحضير للعمل؛ ولا تُضمن أي نتيجة تجارية أو قيادية.